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Neben dem Megatrend "Industrie 4.0" treiben die deutsche Industrie auch andere Veränderungen um. Dabei geht es nicht immer nur um technische Neuheiten wie den Siegeszug der Lasertechnik in der Metallbearbeitung, sondern auch strategische Entwicklungen wie die Maschinennachfrage in Asien. (Bild: Kadmy / Fotolia.com)

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Nachwuchsstiftung Maschinenbau

„Mit der Digitalisierung in das nächste Jahrzehnt“

Deutschland verfügt über technologische Leistungsfähigkeit auf höchstem Niveau. Doch gerade in einer so innovativen Branche wie dem Maschinen- und Anlagenbau herrscht ein akuter Mangel an qualifiziertem Fachpersonal. Um diesem Trend in Zukunft entgegenzusteuern, wurde die Nachwuchsstiftung Maschinenbau gegründet.

„Mit der Digitalisierung in das nächste Jahrzehnt“ – unter diesem Motto feierte die Nachwuchsstiftung Maschinenbau in diesem Jahr ihr 10-jähriges Jubiläum. Die Entstehung der Nachwuchsstiftung im Jahr 2009 war ein strategischer Meilenstein, um die Nachwuchsgewinnung und den kontinuierlichen Wissenstransfer in die berufliche Bildung des Maschinen- und Anlagenbaus sicherzustellen. Mit Unterstützung der Mitinitiatoren und Beiratsmitgliedern DMG Mori, Heidenhain und Siemens sowie dem schnell wachsenden Netzwerk, hat sich die Exzellenzinitiative in diesen zehn Jahren als hervorragender Partner des dualen Systems positioniert.

Viele erfolgreiche Projekte der Nachwuchsstiftung mit berufsbildenden Schulen und Ausbildungswerkstätten bestätigen den Bedarf einer solchen Initiative. Diese Erfolgsgeschichte hat im Mai 2017 durch den Eintritt des VDMA weiteren Rückenwind bekommen.

Von diesem Schritt verspricht sich die Nachwuchsstiftung eine noch intensivere Unterstützung der beruflichen Bildung des für Deutschland wichtigen Maschinen- und Anlagenbaus. Der zunehmende Fachkräftebedarf, die fortschreitende Digitalisierung sowie der demografische Wandel sind die zu bewältigenden Herausforderungen der Zukunft. Vor diesem Hintergrund bleiben die Ziele der Nachwuchsstiftung unverändert – die Stärkung der Berufsorientierung in den allgemeinbildenden Schulen, die Absicherung des Fachkräftebedarfs für den gesamten Maschinen- und Anlagenbau sowie der zeitnahe Innovationstransfer neuer Technologien in die berufliche Bildung.

In seinem Grußwort unterstrich André Kuper, Landtagspräsident des Landes Nordrhein-Westfalen, die Bedeutung der Initiative der Branchenverbände: „Die Nachwuchsstiftung Maschinenbau ist ein überragendes Beispiel für unternehmerische Verantwortung für berufliche Bildung und Wissenstransfer. Die Nachwuchsstiftung strahlt als Leuchtturmprojekt des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus von Ostwestfalen über Nordrhein-Westfalen ins gesamte Bundesgebiet aus. Darauf können wir in der Region und im Land Nordrhein-Westfalen stolz sein.“

Standort Süd bei Paul Horn in Tübingen

Die Nachwuchsstiftung Maschinenbau ist seit dem Februar 2019 auch im Süden Deutschlands offiziell vertreten. „Ich freue mich sehr, heute hier zu sein in einer hochmodernen Ausbildungsstätte, auf dem Gelände der Paul Horn GmbH, eines starken mittelständischen Maschinenbauers und in einer Region, die von Forschergeist nur so strotzt. Die gleichermaßen Heimat ist einer der ältesten Universitäten Deutschlands und eines der modernsten Forschungsverbünde in Europa, dem Cyber Valley“, sagte Ministerpräsident Winfried Kretschmann. „Auch wenn wir Schwaben uns bekanntlich ungern selber loben: Einen besseren Standort hätte die Nachwuchsstiftung Maschinenbau kaum finden können. Auch in der Smart Factory der Zukunft läuft es nicht ohne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und ohne qualifizierte schon gar nicht. Daher ist die Arbeit der Nachwuchsstiftung Maschinenbau so wichtig. Sie ist Impulsgeber und Wegbegleiter. Sie geht das drängende Problem des Fachkräftemangels an. Indem sie Begeisterung für Technik weckt,“ so der Ministerpräsident.

Nachwuchsstiftung Maschinenbau gGmbH
www.nachwuchsstiftung-maschinenbau.de

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Ausbildungspersonal soll mit dem digitalen Wandel Schritt halten können

Mangelnde digitale Qualifikation bei den Mitarbeitern

Künstliche Intelligenz (KI) und Machine Learning rücken zunehmend in den Fokus der mittelständischen Industrie. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Digitalisierungsindex Mittelstand“ der Telekom. Zu den größten Hemmnissen gehören die hohen Investitionskosten und die mangelnde digitale Qualifikation der Mitarbeiter.

Die Ergebnisse der Telekom-Studie zeigen: Die mittelständische Industrie ist eine der am stärksten digitalisierten Branchen in Deutschland. Dies zahlt sich für die Unternehmen laut der Studie auch aus: So geben 43 Prozent der Industrieunternehmen an, durch Digitalisierung ihr Betriebsergebnis verbessert zu haben. Mehr als die Hälfte (54 Prozent) konnten ihre Prozesse optimieren und 45 Prozent die Service- und Produktqualität erhöhen. „Es zeigt sich auch, dass Digitalisierungsgrad und Zufriedenheit eng zusammenhängen“, sagt Hagen Rickmann, Geschäftsführer Geschäftskunden von Telekom Deutschland. „Je digitalisierter desto besser die Entwicklung von Umsatz, Qualität und Kundennähe.“

Predictive Maintenance sehr relevant

Vor allem das Internet of Things (IoT) steigert die Produktivität der Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. So haben in der Industrie die vorausschauende Wartung (Predictive Maintenance) und die intelligente Analyse von Geschäftsdaten (Business Analytics) eine tragende Bedeutung gewonnen. Für mehr als die Hälfte (51 Prozent) der Befragten ist die Möglichkeit zur vorausschauenden Wartung hoch relevant, mehr als ein Drittel (35 Prozent) nutzt solche Lösungen bereits. Mit Erfolg: 83 Prozent konnten damit die Ausfallzeiten von Maschinen und Anlagen verringern. 40 Prozent der Industrieunternehmen halten Predictive Analytics für einen entscheidenden Faktor. 29 Prozent haben entsprechende Lösungen umgesetzt.

Nach anfänglicher Skepsis hat sich inzwischen auch Cloud Computing in der mittelständischen Industrie zu einem festen Bestandteil der IT entwickelt. 87 Prozent der Unternehmen geben an, dass sich Cloud-Plattformen positiv auf Verfügbarkeit und Performance ihrer IT-Leistungen auswirken. Bei 83 Prozent vereinfacht die Cloud den Zugang zu Technologien wie IoT, maschinelles Lernen oder Blockchain.

Unternehmen digitalisieren zunehmend auch ihre eigenen Produkte und Services. Ein gutes Viertel (26 Prozent) veredeln ihre Produkte mit vernetzten, intelligenten Funktionen. 90 Prozent der Industrieunternehmen haben damit die Zufriedenheit ihrer Kunden gesteigert. 87 Prozent konnten sich dadurch neue Märkte erschließen.

Hohe Investitionskosten und fehlende Qualifikation

Hemmschuh für die digitale Transformation sind insbesondere vor dem Hintergrund der ungewissen Konjunkturaussichten die Investitionskosten solcher Digitalisierungsprojekte. Dies bereitet 42 Prozent der befragten Unternehmen Kopfzerbrechen. Und fast ein Drittel halten die technische Einbindung (30 Prozent) sowie die IT-Sicherheit (31 Prozent) für große Herausforderungen ihrer digitalen Transformation. Dringenden Handlungsbedarf meldet die große Mehrheit der befragten Unternehmen an, wenn es um die digitale Qualifikation ihrer Mitarbeiter geht. Lediglich 29 Prozent (Vorjahr: 32 Prozent) der Industrieunternehmen glauben, dass ihre Beschäftigten für die digitale Wirtschaft optimal qualifiziert sind.

Qualifizierungsinitiative Digitaler Wandel

Genau hier setzt die neue Initiative des Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) „Qualifizierungsinitiative Digitaler Wandel – Q 4.0“ an. Ziel ist die Entwicklung von Weiterbildungskonzepten für das Berufsbildungspersonal, um auf die mit der Digitalisierung einhergehenden Anforderungen in der dualen Ausbildung vorzubereiten. Die Qualifizierungsinitiative läuft bis Ende 2022 und wird vom Ministerium mit rund 30 Mio. Euro gefördert.

Bundesbildungsministerin Anja Karliczek: „Mit dem digitalen Wandel verändern sich Arbeitsinhalte und Arbeitsformen. Neue berufliche Kompetenzen sind gefordert. Wir wollen die Fachkräfte von morgen auf die neuen Anforderungen gut vorbereiten. Denn digitale Medien eröffnen auch neue Möglichkeiten des Lernen und Lehrens in der Ausbildung. Hier spielt die fachliche und pädagogische Exzellenz des Berufsbildungspersonals die entscheidende Rolle. Und da setzen wir als Bundesbildungsministerium an: Wir schaffen die Voraussetzung, damit das Ausbildungspersonal mit dem digitalen Wandel Schritt halten kann.“

In Zusammenarbeit mit dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V. (IW) fördert das Bundesbildungsministerium ein bundesweites Netzwerk. Dort sollen auf regionaler Ebene Weiterbildungsformate geschaffen und erprobt werden. Zielgruppe sind Ausbilderinnen und Ausbilder. Sie sollen die Ausbildung passgenau an die brachenspezifischen Anforderungen des digitalen Wandels anpassen können. Eine enge Kooperation mit der Arbeitsgemeinschaft der Bildungswerke der deutschen Wirtschaft soll den Zugang zu den Ausbildungsbetrieben in den Regionen ermöglichen. Aufgabe des IW ist es, die regionalen branchenspezifischen Qualifizierungsbedarfe des Berufsbildungspersonals zu erfassen, die Arbeit der regionalen Kooperationspartner zu koordinieren und wissenschaftlich zu begleiten sowie die in der Praxis erprobten Weiterbildungsformate für den bundesweiten Transfer aufzubereiten.

Parallel dazu wird zusammen mit dem Bundesinstitut für Berufsbildung und Partnern in der Ausbildungspraxis ein Weiterbildungsmodul erprobt. Ziel des Moduls ist, die grundlegend erforderliche Medien- und IT-Kompetenz der Ausbilder zu stärken.

Die Initiative ist Teil der BMBF-Strategie „Bildungsoffensive für die digitale Wissensgesellschaft“ und Bestandteil der Dachinitiative „Berufsbildung 4.0“, die die vielfältigen Aktivitäten des BMBF zur strukturellen und inhaltlichen Ausrichtung der dualen Ausbildung auf die Erfordernisse einer zunehmend digitalisierten und vernetzten Wirtschaft bündelt und damit einen Beitrag zu den Verabredungen in der Allianz für Aus- und Weiterbildung leistet. Sie ist ein weiterer Baustein im Jahr der Berufsbildung 2019.

Aus- und Weiterbildung in der Wirtschaft 4.0 KMU

Zudem unterstützt das BMBF mit dem Programm Jobstarter Plus kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in allen Fragen der dualen Berufsausbildung. Die Herausforderungen der zunehmenden Digitalisierung und Automatisierung werden aktuell mit der Förderlinie „Aus- und Weiterbildung in der Wirtschaft 4.0“ thematisiert. Die Jobstarter Plus-Projekte ermitteln in den Betrieben die Anpassungsbedarfe und unterstützen sie beispielsweise bei der Nutzung von Zusatzqualifikationen.

Ebenso wird die methodisch-didaktische Gestaltung der Ausbildung angepasst. Selbstgesteuerte Lernprozesse werden beispielsweise immer wichtiger, bei denen unterstützend auch digitale Medien und Technologien zum Einsatz kommen.

Lernplattform für Künstliche Intelligenz

Auch beim Thema Künstlich Intelligenz möchte das BMBF die Entwicklung vorantreiben. Im Rahmen des Digital-Gipfels der Bundesregierung hat Bundesbildungsministerin Anja Karliczek den Startschuss für den Aufbau einer digitalen Lernplattform zum Thema Künstliche Intelligenz (KI) gegeben. Das hierzu vom BMBF geförderte Pilotprojekt „KI-Campus – die Lernplattform für Künstliche Intelligenz” ist auf drei Jahre angelegt. Umgesetzt wird das Vorhaben von einem Konsortium, an dem neben dem Stifterverband und dem Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) auch die beiden Unternehmen Neocosmo und mmb Institut mitwirken. Als Plattformpartner ist das Hasso-Plattner-Institut (HPI) vorgesehen.

Florian Rampelt, Projektleiter des Gesamtvorhabens, beschreibt das Ziel des Projekts: „Mit dem KI-Campus wollen wir einerseits dem akuten Fachkräftemangel begegnen, indem wir qualitativ hochwertige Kurse und Lerninhalte anbieten, gleichzeitig aber auch in der Breite einen mündigen Umgang mit KI stärken. Wir wollen mehr Menschen für das Thema und den Einstieg in ein zukunftsfähiges Berufsfeld begeistern.“

Der KI-Campus wird gemeinsam mit dem Bundesministerium für Bildung und Forschung ab Ende des Jahres 2019 einen Wettbewerb zur Produktion innovativer Lernangebote im Themenfeld „Künstliche Intelligenz” ausschreiben. Hochschulen und andere Akteure sollen durch den KI-Campus neue Möglichkeiten der Kompetenzvermittlung erproben und gleichzeitig dazu ermutigt werden, innovative, offene Lernangebote auch selbst zu entwickeln.

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Familiengeführte Unternehmen an der Börse

Solide und erfolgreich wirtschaften

Börsennotierte Familienunternehmen wirtschaften solider und erfolgreicher als nicht-familiengeführte Unternehmen. Zu diesem Schluss kommt eine Studie, die im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen erstellt wurde. Demnach wächst die positive Performance des Betriebs mit dem Einfluss der Gründerfamilie.

Etwa 40 % der börsennotierten Unternehmen sind Familienunternehmen, welche für etwa 30 % der gesamten Marktkapitalisierung im CDAX verantwortlich sind. Zu diesem Befund kommt die Studie „Börsennotierte Familienunternehmen in Deutschland“, die das Center for Entrepreneurial and Financial Studies an der TU München im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen erstellt hat. „Familienunternehmen wirtschaften auf lange Sicht und mit Substanz. Diese Tugenden übertragen sie auch an die Börse. Sie setzen damit einen Kontrapunkt im Börsenkonzert, in dem es häufig vor allem darum geht, die Erwartungen von Investoren zu steuern“, sagt Prof. Rainer Kirchdörfer, Vorstand der Stiftung Familienunternehmen.

Familienunternehmen verzeichnen im Betrachtungszeitraum 2009 bis 2018 ein höheres Wachstum in Bezug auf Umsatz und Beschäftigung. So ist das jährliche Beschäftigungswachstum von familiengeführten Unternehmen mit 6 % doppelt so hoch wie bei Nicht-Familienunternehmen (3 %). Auch gemessen an den Kennzahlen Gesamtkapitalrendite (Return on Assets) und Eigenkapitalrendite (Return on Equity) schneiden sie signifikant besser ab.

Positiver Effekt durch wachsenden Familieneinfluss

Ein börsennotiertes Unternehmen qualifiziert sich in der Studie als Familienunternehmen, wenn die Gründerfamilie mindestens 25 % der Stimmrechte besitzt oder ein Aufsichtsrats- oder Vorstandsmandat bekleidet. Die Ergebnisse, bezogen auf den Return on Equity und den Return on Assets, sind deutlich höher, wenn eine engere Definition Anwendung findet, die von einem besonders starken Familieneinfluss ausgeht (SFImod).

Die marktwertgewichtete Kursentwicklung zeigt, dass eine starke familiäre Verankerung auch auf das Interesse von Anlegern stieß. Nach der engen Definition (SFImod) erzielten börsennotierte Familienunternehmen über den Untersuchungszeitraum einen durchschnittlichen Total Return (Aktien- zzgl. Dividendenrendite) von jährlich 23,2 %. Nicht-Familienunternehmen kamen hingegen auf eine Rendite von 15,2 %. Nach der weiter gefassten Definition von Familienunternehmen ist die Rendite ebenfalls höher, wenn auch nur leicht.

In Anbetracht dieser Befunde stellt Studienleiter Prof. Dr. Christoph Kaserer zusammenfassend fest, „dass börsennotierte Familienunternehmen für Investoren sehr attraktiv sein können. Dies gilt umso mehr, als in dieser Studie die Gesamtheit dieser Unternehmen betrachtet und damit keine Rosinenpickerei betrieben wurde.“ Zwar ist ein Trend erkennbar, demzufolge börsennotierte Familienunternehmen immer häufiger von Fremdgeschäftsführern geführt werden. Doch nach wie vor haben Gründerfamilien einen großen Einfluss. In durchschnittlich 60 % der Familienunternehmen ist die Gründerfamilie operativ in die Unternehmensleitung im Rahmen eines Vorstandsmandats involviert. In durchschnittlich 45 % nimmt die Familie gegebenenfalls zusätzlich ein Aufsichtsratsmandat war.

Stiftung Familienunternehmen
www.familienunternehmen.de

Entwicklung der Gesamtkapitalrente zum Jahresende: die linke Grafik differenziert die Unternehmenstypen nach der Founding-Family-Definition, während bei der rechten Grafik die modifizierte Substantial Family Influence-Definition Anwendung findet. Bild: Stiftung Familienunternehmen
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Die digitale Transformation in Familienbetrieben

Die Vereinbarung neuer Wege und traditioneller Werte

Weitsicht schlägt kurzfristigen Profit. Nach dieser Devise führen viele Familien ihr Unternehmen. Doch in Zeiten der Digitalisierung werden deren traditionelle Grundpfeiler auf die Probe gestellt und mit disruptiven Technologien sowie Geschäftsmodellen konfrontiert. Die nächste Unternehmergeneration steht mit Ideen und Tatendrang gewappnet in den Startlöchern, bereit die Herausforderung anzugehen. Autor: Yannick Schwab

Für die deutsche Wirtschaft spielen Familienunternehmen eine fundamentale Rolle. Sie bilden den hochgelobten Mittelstand. Die hauptsächlich in Familienbesitz befindlichen Betriebe erwirtschaften laut dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn mehr als 35 % des Gesamtumsatzes in Deutschland und stellen rund 58 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnisse. Nun, im Zuge der digitalen Transformation und anstehender Generationswechsel stehen viele Mittelständler vor der Aufgabe, einen neuen Weg zu gehen – hin zur Digitalisierung.

Jedoch fehlt einem Großteil der Unternehmen eine Vorstellung davon, welche herausfordernden Umwälzungen mit der Digitalisierung verknüpft sind. „Die Haltung der deutschen Familienunternehmen zur Digitalisierung zeugt von einer gewissen Blauäugigkeit und ungekannten Naivität, die wir auch aus anderen Umfragen kennen. Deutsche Familienunternehmen unterschätzen die Macht und vor allem auch die Nachhaltigkeit der Digitalisierung“, wird Uwe Rittmann, Leiter Familienunternehmen und Mittelstand bei PwC Deutschland, in einer Studie des Beratungsunternehmens zitiert. Prof. Dr. Martin Viessmann, Chairman der Viessmann Werke, kommt in besagter Studie ebenfalls zu Wort und zeichnet ein düsteres Bild: „Es wird ein Sterben von Familienunternehmen geben. Vielen wird die digitale Transformation nicht gelingen.“

Den Umbruch erfolgreich gestalten

Bei der Viessmann Group selbst gelang dieser Umbruch jedoch sehr gut. 2016 wurde Max Viessmann zum Chief Digital Officer ernannt, während sein Vater Martin Viessmann als Präsident in den Verwaltungsrat wechselte. Ein Jahr später rückt der Sohn, mit 29 Jahren, als Co-CEO an die Spitze und ist bis heute unter anderem zuständig für das digitale Geschäft. „Als Familienunternehmen gehen wir die großen Herausforderungen Energiewende und Digitalisierung entschlossen an – und haben uns dafür organisatorisch neu aufgestellt“, sagte Martin Viessmann damals.

Heute entwickelt das Unternehmen gemeinsam mit der Tochter VC/O GmbH in Berlin neue Geschäftsmodelle im Bereich Digitalisierung und Smart Living. Unter ihrem Dach betreibt Viessmann seit 2016 auch den Start-up Company Builder Wattx mit einem Fokus auf Hardware und IoT-Themen. Der Heizungsbauer ist außerdem Partner im Verbundprojekt AgilHybrid. Hier werden Lehr- und Lernmodule für Beschäftigte entwickelt, damit sie die digitale Transformation besser verstehen und selbstständig lernen, digitale Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.

Bei der eigenen Produktentwicklung setzt das Unternehmen ebenfalls auf digitale und vernetzte Konzepte. Ein Beispiel hierfür ist Vitoconnect, eine Kommunikationsschnittstelle, mit deren Hilfe sich Wärmeerzeuger mit dem Internet verbinden lassen. Dadurch können diese vom Anlagenbetreiber via App gesteuert oder online gewartet werden.

Die nächste Unternehmergeneration

Wie bei Viessmann, wo die Nachfolge durch den Sohn mit neuen, digitalen Konzepten einherging, bietet sich durch einen Generationswechsel eine Chance für Familienunternehmen in der Digitalisierung Fuß zu fassen. Schätzungen des IfM legen nahe, dass im Zeitraum von 2018 bis 2022 etwa 150 000 Unternehmen mit rund 2,4 Millionen Beschäftigten zur Übergabe anstehen. Laut der PwC-Studie wollen dabei 77 % der Unternehmer dabei sicherstellen, dass das Unternehmen in der Familie bleibt. Dieser Übergang fällt für viele in die gleiche Zeit, in der sie sich auch der Digitalisierung zuwenden.

Deutschlands nächste Unternehmergeneration scheint bereit für diese Herausforderung: Laut einer Untersuchung der Stiftung Familienunternehmen verfolgt sie meist eine Laufbahn im familieneigenen Betrieb oder möchte alternativ ein eigenes Unternehmen gründen. Sie ist affin gegenüber Digitalisierungsthemen und bereit, diese auch anzuwenden. Wichtig ist ihr, dass die Chancen und Herausforderungen systematisch identifiziert, analysiert und beurteilt werden – ohne dabei wichtige Entwicklungen zu versäumen. Die Potenziale die sie in der digitalen Transformation sehen: Prozessoptimierung, verbesserter Zugang zum Kunden sowie die Erschließung neuer Märkte und Geschäftsmodelle. Sie ist sich aber auch bewusst, dass die Suche nach gut ausgebildeten Fachleuten und hohe Investitionskosten für viele Unternehmen ein Hindernis darstellen kann.

Auch deshalb sind Familienunternehmen gut beraten, für den bevorstehenden Wandel die nächste Generation einzubeziehen. Diese kann dabei unterstützen, die wichtigen Unternehmensziele, die Gewinnung und Bindung von Talenten und die Steigerung der Innovationskraft, zu stärken. Mit einem modernen Wertekodex und zeitgemäßen Arbeitsweisen sind sie ebenso vertraut wie mit den Arbeitskräften der Zukunft. Das bietet vielfältige Chancen für die Betriebe.

Angesprochen auf den Digitalisierungsstand im eigenen Betrieb, zeigen sich Unterschiede bei der jungen Unternehmergeneration: Etwa die Hälfte der Befragten sieht ihr eigenes Familienunternehmen bereits in der Umsetzungsphase, in der die Digitalisierung einzelner Projekte bereits begonnen hat. Jedoch ist die Mehrheit der Befragten mit der digitalen Transformation im Familienbetrieb nicht restlos zufrieden. Sie sehen beispielsweise Handlungsbedarf bei der Beobachtung der Märkte, der Zusammenarbeit mit den Kunden und der Schaffung kreativer Freiräume. Von der Seniorgeneration wünschen sie sich mehr Flexibilität und Offenheit bei der Einführung neuer Technologien.

Die Rahmenbedingungen müssen stimmen

Die erfolgreiche Transformation von der Industrie- zur Digitalnation und die damit einhergehenden Aufgaben, liegen jedoch nicht allein in den Händen der Unternehmen. Die nächste Unternehmergeneration fordert von der Politik insbesondere die Verbesserung der digitalen Infrastruktur. Ansonsten wären die Projekte zur Digitalisierung der Betriebe bereits von vornherein gefährdet. Ein weiteres Anliegen sind höhere Investitionen in die Bildung im Bereich Digitalisierung. So möchte man dem Know-how- und Fachkräftemangel aktive entgegenwirken.

Auch der Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI) sieht es als essenziell an, die kontinuierliche Bildung und Weiterbildung in diesem Bereich fest in der Gesellschaft zu verankern: Digitale Kompetenzen sollten umfassend in allen Bildungsstufen vermittelt werden. Den Schlüssel zu einer erfolgreichen digitalen Transformation sieht der BDI in der Kombination von industrieller Stärke mit den Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz. „Zusätzlich sollte die Bundesregierung die Förderung von Hightech-Gründungen anschieben und den Technologietransfer in den Mittelstand beschleunigen“, unterstreicht BDI-Präsident Dieter Kempf.

Frischer Wind durch Kooperationen

Eine Möglichkeit, mit dem dynamischen Marktumfeld der digitalen Transformation umzugehen und sich mit zukunftsträchtigen Technologien zu befassen, bietet die Kooperation mit Start-ups. Nahezu die Hälfte der größten Familienunternehmen in Deutschland betreiben bereits solche Kooperationen. Das zeigt die Befragung „Die größten Familienunternehmen in Deutschland“, die der BDI gemeinsam mit der Deutschen Bank und dem IfM veröffentlichte. Darin geben 54 % der Befragten an, mit der Zusammenarbeit neue Technologien erschließen zu wollen. Für rund die Hälfte der Betriebe sind es weitere Gründe, die digitale Transformation sowie die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen voranzutreiben. „Immer häufiger werden heute jahrzehntelang bewährte Geschäftsmodelle angegriffen und sicher geglaubte Marktanteile radikal neu verteilt. Familienunternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle bei immer kürzeren Produktzyklen und Entwicklungen infolge der Digitalisierung oft schnell anpassen oder neu erfinden“, erläutert Stefan Bender, Leiter Firmenkunden Deutschland bei der Deutschen Bank.

Ein Hemmnis stellen für viele Unternehmer jedoch Unterschiede in der Unternehmenskultur dar. Rund die Hälfte der Unternehmen mit Kooperationserfahrung sehen das als größtes Problem. Nichtsdestotrotz sind rund 70 % der befragten Unternehmen, die bereits mit einem Start-up zusammenarbeiten, mit der Kooperation zufrieden oder sehr zufrieden.

Vertrauen in Familienbetriebe

Familienunternehmen haben dank ihrer Werte und Ziele in Zeiten der digitalen Transformation nicht nur einen Vorteil gegenüber anderen Unternehmenstypen: eine langfristige Planung, regionale Nähe und kürzere Entscheidungswege bieten die Chance, sich aus einem zunehmend globalisierten Umfeld gegenüber Kunden und Nachwuchskräften abzuheben. Traditionelle Werte differenzieren sie von einer immer anonymeren und datengetriebenen Gesellschaft. Diese Werte müssen jedoch modernisiert und ergänzt werden.

Schon heute verbindet die deutsche Bevölkerung mit Familienunternehmen dieses ausgeprägte Wertebewusstsein, verantwortungsvolle Führung, nachhaltiges Wirtschaften, gesellschaftliches und vor allem regionales Engagement. Weltweit ist das Vertrauen der Gesellschaft in Familienunternehmen laut dem Edelman Trust Barometer 2017 deutlich größer, als in Nicht-Familienunternehmen. Das Engagement für soziale und gesellschaftliche Aktivitäten beruht nicht auf einem Trend, sondern auf der inneren Überzeugung der Unternehmerfamilien: Die Verantwortung für den eigenen Betrieb, die Mitarbeiter und der Einfluss auf die Region fördern ein nachhaltiges und verantwortungsvolles Handeln.

Die Akteure sind gefordert

Um den Erfolg des Familienunternehmens auch in Zukunft nicht zu gefährden, müssen die Unternehmer die richtigen Schritte ergreifen. Sei es der Entschluss, die nächste Generation das Steuer übernehmen zu lassen oder die Bereitschaft sich selbst mit neuen Konzepten zu befassen und altbewährte möglicherweise über Bord zu werfen. Die Offenheit mit der mittelständische Unternehmen großen Veränderungen gegenübertreten, wird jedoch oft dadurch gehemmt, dass die traditionellen Geschäftsmodelle bis heute erfolgreich sind. Trotz der Tatsache, dass Familienunternehmer meist die langfristige Entwicklung ihres Betriebs im Blick haben, werden neue Technologien oftmals zu spät erkannt.

Die nachrückende Unternehmergeneration hat hier die Möglichkeit zu zeigen, dass traditionelle Werte und Innovationsfähigkeit keine Gegensätze sein müssen. Dann können Unternehmen ihre Ursprünge bewahren und sich dennoch wettbewerbsfähig für die Zukunft aufstellen. Diese Balance ist elementar für das Bestehen der Familienunternehmen und könnte dafür sorgen, dass das düstere Zukunftsbild der Familienunternehmen, das Prof. Dr. Viessmann gezeichnet hat, doch nicht Realität wird.


Vier Schritte zur Übergabe

Die Übergabe eines Betriebs lässt sich in vier Phasen unterteilen: Testphase, Qualifizierungsphase, Bindungsphase und Übergabephase.

Während der Testphase arbeiten Firmeninhaber und Nachfolger miteinander im Betrieb. Gelangen beide Seiten zur Überzeugung, dass die Erwartungen bezüglich Unternehmensführung und -entwicklung gerechtfertigt sind, beginnt die Qualifizierungsphase. Hier wird geprüft, welche Fähigkeiten der künftige Unternehmer mitbringt, welche er noch benötigt und wie er diese erwerben kann. Parallel dazu sollten finanzielle, steuerliche und erbrechtliche Fragen geklärt werden.

Ist die Qualifizierung abgeschlossen und die auch Übergabe rechtlich geregelt, kann die Bindungsphase beginnen. Während dieser Phase durchläuft der Nachfolger alle wichtigen Positionen im Betrieb. Darauf folgt meist nahtlos die Übergabephase und der Nachfolger rückt in die Unternehmensspitze. Wichtig ist in dieser Phase, dass der künftige alleinige Inhaber und Geschäftsführer bereits über ausreichend Handlungs- und Entscheidungsspielräume verfügt.

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Familienunternehmen im Maschinen- und Werkzeugbau

Verantwortlich handeln – Zukunft gestalten

Speziell im Maschinenbau werden Unternehmen häufig von Familien geführt. Das betrifft vorrangig Zulieferbetriebe, Lohn- und Auftragsfertiger. Auch hinter zahlreichen Werkzeug- und Maschinenherstellern stehen Familien als Inhaber. Welche besonderen Merkmale zeichnen diese Unternehmen aus, die allgemein als eher unscheinbar und verschwiegen gelten? Konrad Mücke

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Familienunternehmen gehören meist zum Mittelstand und prägen die deutsche Wirtschaft. In Deutschland zählen gemäß den Daten des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn alle Unternehmen mit bis zu 500 Beschäftigten und maximal 50 Millionen Euro zu den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Nach aktuellen Statistiken stellen diese über 17 Millionen Arbeitsplätze bereit. So sichern sie mehr als einem Drittel aller hierzulande abhängig Beschäftigten ein auskömmliches Einkommen. Bis zu 95 Prozent aller KMU befinden sich in Familienhand. Meist ist es ein Kleinstbetrieb mit allein den Familienangehörigen und zwei bis zehn weiteren Beschäftigten. Derart strukturiert ist beispielsweise die Mager Erodiertechnik in Zimmern o. Rottweil. Dort arbeiten der Gründer, Michael Mager, und zwei seiner fünf Kinder, die Söhne Benjamin und Stefan, in ihrer Werkstatt als Erodierspezialisten für den Formen- und Werkzeugbau, für die Medizintechnik sowie den allgemeinen Maschinenbau.

Doch auch hinter weltweit agierenden Unternehmen mit mehreren Hundert bis einigen Tausend Beschäftigten und zahlreichen Produktions- und Vertriebsstandorten in aller Welt stehen Familien. Dazu gehören einige sehr erfolgreiche Maschinen- und Werkzeughersteller, wie die Mapal Dr. Kress KG in Aalen und die Paul Horn GmbH in Tübingen oder die Fischer Spindle Group in Herzogenbuchsee in der Schweiz. Ein weiteres Beispiel ist die Kirchhoff Automotive in Iserlohn, die aktuell knapp 10 000 Mitarbeitende zählt. Sie befindet sich nunmehr in der vierten Generation in Familienhand. Das Unternehmen entwickelt und produziert als Automobilzulieferer Komponenten und komplette Strukturen für Pkw und Nutzfahrzeuge. Auch hinter Unternehmen, die inzwischen an der Börse geführt werden, befinden sich oft nach wie vor Inhaberfamilien. Das betrifft beispielsweise die Schaeffler-Gruppe. Sie ist ein weltweit bekannter und erfolgreicher Zulieferer für Automotive und Maschinenbau. Entwickelt werden unter anderem Getriebe- und Kupplungskomponenten, Bauteile für Verbrennungsmotoren und Linearsysteme für die Automation.

Noch weitaus größer und bekannter ist Bosch als Automobilzulieferer und Dienstleister rund um Kraftfahrzeuge. Bis auf einen kleinen Rest befinden sich die Anteile am Unternehmen über die Robert Bosch Stiftung nach wie vor in der Hand der Familie Bosch, den Nachfolgern des Gründers Robert Bosch.

Engagiert und täglich präsent

Der überwiegende Teil der Familienbetriebe gehört allerdings zu den KMU. Sie zeichnen sich durch das persönliche Engagement und die ständige Präsenz des Inhabers beziehungsweise der Familie aus. Als treibende Kraft geben die Unternehmer, unter ihnen Jochen Schmigalla, einer der Geschäftsführer des Sonderwerkzeugherstellers MAS GmbH aus Leonberg, häufig das persönliche Interesse an Technik, an sozialer Verantwortung und die Freude am Umgang mit Menschen an. Das betrifft zum einen intern das Unternehmen selbst, zum anderen die Region und die Menschen im weiteren Umfeld. Daraus ergeben sich einige besondere Ansprüche an alle Familienmitglieder. Sie sind gefordert, zur Erfolgsgeschichte des Unternehmens beizutragen. Das kann darin bestehen, dass ein Ehepartner dem anderen ‚den Rücken freihält‘, indem er oder sie die üblichen Familienangelegenheiten koordiniert und organisiert. Das kann auch eine Mitarbeit im Unternehmen betreffen, zum Beispiel in der Buchhaltung, im Marketing oder im Personalmanagement. So berichtet beispielsweise Dr. Theodor Wanner davon, dass seine Ehefrau mit der Gründung seines Unternehmens Sensopart im Jahr 1992 diese Rollen übernommen hat. Sensopart entwickelt und produziert hochwertige optische Sensoren für die industrielle Automation im südbadischen Wieden und in Gottenheim bei Freiburg.

Ähnlich äußert sich auch Thomas Burger in Schonach. Er führt in fünfter Generation die Burger-Group. Im Stammhaus SBS-Feintechnik und in den Tochterunternehmen, unter anderem in den USA, entwickelt und produziert das Unternehmen Antriebstechnik für die Automobilindustrie, für die Medizintechnik, für Haushaltsgeräte, für industrielle und Gebäudeautomation sowie für den Maschinen- und Anlagenbau. Seine Ehefrau leitet im Stammhaus in Schonach das Personalmanagement. Dort fertigt das Unternehmen nach wie vor die Zahnräder für nahezu sämtliche Schwarzwälder Kuckucksuhren. Beim Drehmaschinenhersteller Carl Benzinger GmbH engagieren sich gleich vier Familienmitglieder im operativen Geschäft. In der dritten Generation führt die Familie Jehle das Unternehmen in Pforzheim. Die beiden Brüder Rainer und Michael Jehle führen die Geschäfte, ihre Ehepartner sind für Marketing und Events sowie Personal und Buchhaltung verantwortlich tätig.

Für Unternehmerfamilien steht neben der geschäftlichen die soziale Verantwortung im Fokus. Wie nahezu alle einvernehmlich berichten, ist man als Familienunternehmer in einer Region verwurzelt und rundum in das soziale Umfeld eingebunden. Das treibt dazu an, einerseits das eigene Unternehmen erfolgreich voranzubringen. Andererseits verpflichtet das, sich regional sozial zu engagieren und verantwortlich zu sein. Das betrifft nicht nur die Mitarbeitenden im Unternehmen, sondern auch das weitere gesellschaftliche Umfeld. So sind zahlreiche Unternehmerfamilien in der lokalen Politik, in Gremien, Verbänden, Vereinen und sozialen Organisationen tätig, mitunter sogar in leitenden Positionen. Michael Mager beispielsweise engagiert sich als Dirigent und Organisator des örtlichen Musikvereins besonders für Nachwuchsmusiker. Thomas Burger ist in der IHK tätig, führt den Vorsitz bei einer Betriebskrankenkasse und ist Präsident des Wirtschaftsverbands Industrieller Unternehmen Baden (WVIB) in Freiburg.

Verantwortung und Risiko

Die enge Verbindung von Familie und Unternehmen wirkt sich in vielerlei Hinsicht auf die Führung, die Mitarbeitenden und die regionale Gesellschaft aus. So trägt die Unternehmerfamilie meist persönlich die gesamte finanzielle Verantwortung und das geschäftliche Risiko. Das bestätigen Michael Mager und Dr. Theodor Wanner. Wie sie sagen, sei das für die Familie und das Unternehmen je nach wirtschaftlicher Situation belastend, sorge aber auch für eine nachhaltige Entwicklung und letztlich für den Erfolg des Familienunternehmens.

Wie Jochen Schmigalla, Rainer Jehle und Thomas Huber anführen, haben familiengeführte Unternehmen ein besonderes Interesse an einer langfristig erfolgreichen und kontinuierlichen Entwicklung. Man müsse zwar in Krisensituationen einen langen Atem beweisen und oft schwierige Situationen mit überdurchschnittlichem persönlichem Einsatz meistern, aber bei Familienbetrieben besteht der Anspruch darin, über viele Generationen den ‚Unternehmergeist‘ wachzuhalten und weiterzugeben. Dazu sagt Kathrin Heinrichs, die beim Drehteilehersteller Heinrichs in Dommershausen in dritter Generation in der Geschäftsleitung verantwortlich ist: „Der Familienunternehmer denkt an die nächste Generation, auch an die Bedeutung des Unternehmens für die Region.“

Flexibel an Bedarf und Technologie orientiert

Um ihr Familienunternehmen erfolgreich über viele Jahre weiterzuführen, vertrauen die Unternehmer immer wieder auf ihr Gespür für die richtigen Trends. Das betrifft zum einen die technischen Innovationen, zum anderen die regionale und individuelle Nachfrage nach spezifischen Produkten. Ein Vorteil des Familienunternehmens ist, dass es sehr flexibel agieren kann. Nur wenige Führungskräfte, die sich zudem persönlich gut kennen und meist nahestehen, entscheiden über die weitere Entwicklung. Das bestätigen die Brüder Steffen und Jochen Schmigalla, die gemeinsam den Werkzeughersteller MAS führen. Sie diskutieren untereinander ihre Ziele und konkreten Maßnahmen. „Je nach Situation einigt man sich dabei auf geeignete Kompromisse, um die Zukunft für das Unternehmen bestmöglich zu gestalten“, so Jochen Schmigalla.

Auch die Nähe zu den Beschäftigten trägt wesentlich zu flexiblem und marktorientiertem Handeln der Familienbetriebe bei. So können Familienunternehmer je nach wirtschaftlicher Situation und Auftragslage auch mal ‚unbürokratisch‘ flexiblere Arbeitszeiten mit ihren Beschäftigten vereinbaren. Diese wiederum stehen zu ‚ihrem‘ Unternehmen. Sie sind stolz darauf, in beiderseitigem Einverständnis zum Wohl und zum geschäftlichen Erfolg des Familienunternehmens beitragen zu können. „In familiengeführten Betrieben steht oft nicht nur das Geld an vorderster Stelle, sondern das gute und harmonische Miteinander im Unternehmen“, berichtet Rainer Jehle. Nach seiner Ansicht ist die Strategie im Familienunternehmen oft nicht auf schnelles Wachstum, sondern auf Kontinuität ausgelegt. Dies bringt Sicherheit für alle Beteiligten, insbesondere auch für die Mitarbeiter.

Familienunternehmen schaffen meist innerbetrieblich ein soziales Umfeld, in dem sich die Beschäftigten verstanden und ernst genommen fühlen. „Man trägt den Familiengeist der Unternehmerfamilie in das Unternehmen. Das motiviert die Mitarbeitenden, sie identifizieren sich voll und ganz mit dem Familienunternehmen“, erläutert Jochen Schmigalla. Allerdings erfordert das auch persönliches Engagement für die Mitarbeitenden und gelingt nur mit besonderem Geschick und menschlichem Einfühlungsvermögen, wie er ergänzt.

Kompetenzen vereinbaren

Bezeichnend für Familienbetriebe ist, dass nicht nur ein Unternehmer allein, sondern mehrere Familienmitglieder an den Geschicken des Unternehmens maßgeblich mitwirken. Wie das gelingen kann, zeigt zum Beispiel der Lohnfertiger Heinrichs. Dort sind mit Kathrin, Dirk und Florian Heinrichs gleich drei Familienmitglieder der dritten Generation in der Geschäftsleitung tätig. Dazu erläutert Kathrin Heinrichs: „Über die Strategie muss Einigkeit herrschen, die große Linie muss gemeinsam gefunden werden.“ Gemeinsam erörtern die drei bei regelmäßigen Treffen strategische Fragen.

Die Familie Jehle beim Drehmaschinenhersteller Carl Benzinger hat die Aufgaben der operativ tätigen Familienmitglieder klar festgelegt. Im Tagesgeschäft dagegen stimmen sie sich flexibel und themenbezogen ab. Dabei treffen sie wichtige Entscheidungen stets gemeinsam. Zu fachlichen und ablaufbezogenen Themen gibt es regelmäßige, wiederkehrende Abstimmungen mit den jeweiligen Fachabteilungen. „Oft ist auch aufgrund der Ausbildung, der Fähigkeiten und der persönlichen Ziele der Familienmitglieder die Aufteilung klar“, berichtet Theodor Wanner. So hatten auch die Brüder Jehle beinahe automatisch grundsätzlich die Aufgaben zur technischen und kaufmännischen Leitung des Unternehmens nach den jeweiligen Interessen aufteilen können.

Größere Familienbetriebe und vor allem Unternehmerfamilien mit mehreren Angehörigen vereinbaren dagegen häufig vertraglich die jeweiligen Funktionen und die zu erfüllenden Aufgaben. Das kann in einer Familien-Charta geschehen. Sie regelt beispielsweise, welche fachlichen und persönlichen Qualifikationen Familienmitglieder erbringen müssen, um die Geschicke des Unternehmens mitbestimmen und -gestalten zu können. „So sichert man vor allem bei einer Nachfolgeregelung, dass das Unternehmen im Sinne der bisherigen Unternehmer qualifiziert und kompetent weitergeführt wird“, sagt dazu Jochen Schmigalla.

Darüber hinaus legt die Charta fest, welche Institutionen und Spezialisten in Krisensituationen und bei Uneinigkeit einen Kompromiss oder eine anderweitige Lösung herbeiführen helfen. Auch gründen Familienunternehmer häufig eine Holding oder sie trennen mit einer Inhaber- und einer Betriebsgesellschaft die Vermögensverwaltung vom operativen Geschäft. An Letzterem werden oft Familienmitglieder beteiligt, die nicht operativ tätig sind. Darüber hinaus gibt es in zahlreichen Familienunternehmen einen Beirat, der finanzielle Entscheidungen vorbereitet sowie für das operative Geschäft Informationen sammelt, aufbereitet und bereitstellt.

Mit diesen Strukturen sichern Familienunternehmen zum einen den Interessenausgleich innerhalb der Familie, zum anderen bewahren sich die im operativen Geschäft tätigen Unternehmer den erforderlichen Handlungsspielraum. Speziell bei einer Nachfolge können klare, eindeutig vereinbarte Regeln wesentlich dazu beitragen, den Fortbestand des Familienunternehmens zu sichern.

Im sozialen und politischen Umfeld
behaupten

Familienunternehmen wirtschaften zwar überwiegend sehr erfolgreich, sie müssen dafür allerdings erhebliche finanzielle und persönliche Belastungen stemmen. Nicht selten arbeiten die im Betrieb operativ tätigen Familienmitglieder weit über das durchschnittliche Maß hinaus. Für viele gehören Wochen mit 60 Stunden Arbeitszeit zum üblichen Pensum. Davon berichtet unter anderem Theodor Wanner. In den ersten Jahren nach seiner Unternehmensgründung im Jahr 1992 habe es für ihn persönlich oft kein freies Wochenende, dagegen aber viele schlaflose Nächte gegeben.

Darüber hinaus berichten Familienunternehmer wie Michael Mager und Thomas Burger von hohen finanziellen Belastungen. Dies betrifft einerseits Investitionen, für die speziell Banken und Finanzinstitute meist Sicherheiten bis ins private Vermögen der Familienunternehmer hinein verlangen. Als belastend genannt werden aber auch die vom Staat geforderten Steuern auf kommunaler, auf Landes- und auf Bundesebene. Je nach Struktur des Unternehmens werden Unternehmerfamilien mit Gewerbe-, Umsatz-, Ertrags- und Einkommenssteuern mehrfach belegt. Summarisch haben sie oft die überhaupt höchstmögliche Steuerbelastung zu tragen. Auch die Weitergabe an eine Folgegeneration konfrontiert speziell Familienunternehmen mit erheblichen finanziellen Aufwendungen (Erbschaftssteuer). Dem können sie begegnen, indem sie die Übergabe an Nachfolger entsprechend dem steuergesetzlichen Rahmen gestalten.

Um den gesellschaftlichen, betrieblichen und politischen Forderungen gewachsen zu sein, pflegen Familienunternehmen ein weitläufiges Netzwerk an Kontakten. Sie organisieren sich – wie andere Interessengruppen auch – in spezifisch ausgerichteten Verbänden. Dazu gehört der überregional tätige Verband ‚Die Familienunternehmer e.V.‘. Mit derzeit mehr als 6000 Mitgliedern befasst er sich mit den Interessen und Sorgen von etwa 180 000 Familienunternehmen. Das betrifft insgesamt über acht Millionen Beschäftigte in Deutschland.

Förderliche Zusammenarbeit

Regional speziell in Baden-Württemberg engagiert sich der Wirtschaftsverband Badischer Unternehmer (WVIB) in Freiburg gezielt für Familienunternehmen, die industriell tätig sind. Mitglieder bezeichnen die Zusammenarbeit als besonders förderlich. In Erfahrungsgruppen tauschen Unternehmer, die in jeweils unterschiedlichen Branchen tätig sind, Meinungen und Informationen aus.

Über ähnliche Vorteile berichten die im Verband der Deutschen Drehteile-Industrie (Düsseldorf) organisierten Unternehmer, unter anderem Kathrin Heinrichs. Anlässlich der halbjährlichen Verbandstagungen kann sie mit weiteren Familienunternehmern über situativ passende Vorgehensweisen und Entscheidungen diskutieren. Aus ihrer Sicht kann ein Familienunternehmer sehr von Netzwerken profitieren. „Es ist wichtig, mal rauszukommen“, ergänzt sie. Sie betont auch, dass man so Impulse von außen ins Unternehmen holen kann. Ein Fachverband kann branchenrelevantes Know-how vermitteln. Andere Vereine, Verbände und Netzwerke können den Blick über den Tellerrand schärfen. Wie Kathrin Heinrichs empfiehlt, sollten besonders „Junioren“ in Familienunternehmen solche Netzwerke nutzen. Sie selbst beteiligt sich in Diskussionen bei den Wirtschaftsjunioren, bei der IHK und in regionalen Initiativen. Sie erhält daraus wertvolle Ideen und Impulse.

Die Familienunternehmer e.V.
www.familienunternehmer.eu

Wirtschaftsverband Industrieller Unternehmen Baden e.V.
www.wvib.de

Verband der Deutschen Drehteile-Industrie
www.dreh.info

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