Projekte managen – dies ist heute eine Alltagsaufgabe in den meisten Unternehmen. Zahlreiche Aufgaben lassen sich heute nicht mehr abteilungs- oder bereichsspezifisch lösen, sondern erfordert für einen bestimmten Zeitraum die unternehmensweite Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter und Teams. Ein ausgewogenes Verhältnis der Kritiker, Träumer und Realisten ist eine gute Erfolgsbasis für ein Projekt.
Autor: Dr. Dirk Bendig, Geschäftsführer, Die Patenstatt GmbH
Viele moderne Unternehmen nennen ihre Projekte schon gar nicht mehr Projekte sondern Initiativen. Meistens wird jemand vom Management beauftragt, etwas zu initiieren. Daraufhin wird ein Projektteam zusammengestellt, Meilensteine definiert, Aufgabenpunkte erarbeitet, Maßnahmenpläne erstellt und To-Do-Listen mit Endterminen verteilt usw. – und los geht’s.
In der Realität scheitern jedoch viele Projekte und Initiativen, da die Projektarbeit oftmals mit dem Tagesgeschäft kollidiert und die Projektorganisation nur halbherzig aufgesetzt ist. Grundsätzlich gilt: Auf eine spezifische Projektorganisation kann dann verzichtet werden, wenn die Aufgabenstellung wenig komplex und der Hauptteil der zu lösenden Aufgaben in der jeweiligen Fachabteilung liegt. Für größere und umfassendere Aufgaben hingegen, bei denen zudem viele Bereiche beteiligt sind, empfiehlt sich eine spezifische Projektorganisation.
In vielen Projekten ist dann aber festzustellen, dass neben Freizeit und manchem Feierabend auch Stunden des Tagesgeschäftes für das Projekt geopfert werden müssen, was dem Linienvorgesetzten des Projektmitarbeiters nicht gefallen kann. Rügen und Disziplinarmaßnahmen sind die Folge. Es gibt keinen Regelmechanismus, der diesen Konflikt lösen kann. Häufig wird das Projekt zurückgefahren oder gar vollständig eingestellt. Mühsam gefundene Budgets fließen in andere Kanäle ab, das Projekt verschwindet wieder von der Bildfläche und die Skepsis unter den Mitarbeitern gegenüber der Projektarbeit ist eher größer geworden.
Um angedeutete Barrieren zu überwinden, das Personal gegebenenfalls zu schulen und Projekte gezielt zu starten, voranzubringen und erfolgreich abzuschließen, braucht es eine unternehmensweite Projektkultur – und die kommt nicht von allein.
Projektklima
Als erstes gilt es eine grundsätzliche Offenheit für die Zusammenarbeit in Projekten zu entwickeln. Gut gesteuerte Projekte und nicht nur das Tagesgeschäft bringen das Unternehmen weiter. Dieser Grundgedanke muss im ganzen Unternehmen Raum greifen. Die Führungsmannschaft muss in Konferenzen und Einzelgesprächen davon überzeugt werden, um dann über alle Kommunikationskanäle die Mitarbeiter ins Boot zu holen.
Auswahl der Projektleitung
So dann müssen die Rollen geklärt werden, insbesondere die der Projektleitung und der Teammitglieder. Projektleiter müssen Führungsstärke, ein hohes Maß an Sozialkompetenz sowie eine hohe methodische Qualifikation besitzen. Sie haben in der Regel keine disziplinarische Gewalt über die Projektmitarbeiter. Diese obliegt weiterhin den Linienvorgesetzten. Somit gilt es, diese auf ihre notwendige Unterstützung vorzubereiten. Ohne den normalen Vorgesetzten eines Mitarbeiters lässt sich dieser nicht für erfolgreiche Projektmitarbeit einsetzen, und der Projektleiter steht von Beginn an auf verlorenem Posten.
Hinzu kommt, dass bei der Entscheidung, wer die Projektleitung übernehmen soll, die Wahl oft auf Mitarbeiter fällt, die zwar ein großes Entwicklungspotenzial haben, aber noch keine gereiften Führungskräfte und Projektmanager sind. Die Projekte werden so besetzt, dass sie für die Projektleiter eine Chance bilden, sich im Unternehmen zu bewähren. Die Folge: Die Projektleiter werden von Führungskräften und Spezialisten oft nicht als gleichrangige Gesprächspartner akzeptiert. Hinzu kommt, das hoch motivierte und nach oben strebende Projektmanager auch noch als Konkurrenten auf dem Weg „nach oben“ angesehen werden, was die Zusammenarbeit ebenfalls noch erschwert. Auf diese Zusammenhänge und Folgewirkungen ist bei der Besetzung der Projektleiter-Position unbedingt zu achten.
Auswahl des Projektteams
Bei der Auswahl bzw. der Zusammenstellung der geeigneten Teams kommt es darauf an, dass Gruppen und Knowhow-Träger ausreichend vertreten sind. Ein ausgewogenes Verhältnis der Kritiker, Träumer und Realisten ist eine gute Erfolgsbasis für ein Projekt. Hierbei ist darauf zu achten, dass sowohl das notwendige Expertenwissen in das Team einfließt als auch die Fähigkeiten zur Koordination und Zusammenarbeit unter den Teammitgliedern vorhanden sind.
Die personelle Zusammensetzung eines Projekts bestimmt sein Innovationspotenzial und die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Transfers der Ergebnisse in die Alltagsarbeit entscheidend mit. In diesem Zusammenhang sind auch die für das Projekt zur Verfügung gestellte Arbeitszeit sowie die entsprechende Entlastung bzw. Freistellung der Mitarbeiter von ihrer Kerntätigkeit zu klären. Für die konkrete Zusammensetzung des Teams gilt, dass ein Team nicht zu groß sein sollte – eine optimale Gruppengröße umfasst in der Regel 5–8 Personen. Bei größeren Projekten bedeutet dies, dass unter Umständen mehrere Teilprojektgruppen gebildet werden müssen.
Projektplanung und -organisation
Projekte müssen richtig geplant und organisiert werden. Neben dem großen Überblick und unter Vorausschau auf mögliche Hindernisse gilt es, auch kleine Umsetzungsschritte detailliert zu planen. Nur so kann man Zeit- und Kostenbedarf im Auge behalten. Um ein Projekt nicht als Insellösung entstehen zu sehen, ist eine Abhängigkeitsanalyse aller notwendigen und geplanten Projekte sinnvoll, um redundantes Arbeiten zu verhindern und Folgeabhängigkeiten zu planen. Die Projektorganisation erfordert eindeutige Regelungen, wie das Projekt in der bestehenden Linienorganisation eingebettet ist. Sinn und Zweck jeder Projektorganisation ist es, eine klare Regelung zu finden, Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche in einer möglichst flachen Organisationsstruktur einzubinden.
Grundsätzlich sollte jedes Projekt mindestens vier Stufen umfassen, die klar voneinander abzugrenzen sind: In der Vor- oder Planungsphase werden die Erwartungen, Ziele, Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für die eigentliche Projektarbeit definiert und vereinbart. Die Analysephase dient der Bestandsaufnahme, deren Ergebnisse die Grundlage zur Ableitung von Folgeschritten und Maßnahmen liefern, die in der Konzeptphase erarbeitet werden. In der vierten Stufe, der Umsetzungsphase, wird das Konzept umgesetzt und die damit erzielten Ergebnisse auf ihre Wirkung und Zielerreichung überprüft und bewertet.
Konfliktmanagement
Weil Konflikte aufgrund der Projektorganisation entstehen können, ist es notwendig, konfliktschlichtende Gremien oder Projektmentoren und -sponsoren für Schlichtung und Moderation zu installieren. Lässt sich im Dialog keine Lösung finden, müssen Entscheidungen von befugten Stellen getroffen werden. Hierbei ist politisches Fingerspitzengefühl nötig, da getroffene Entscheidungen zu Gunsten oder zu Ungunsten von Linienvorgesetzten oder anderen Beteiligten ausfallen können. Um auch Akzeptanz in der Belegschaft zu finden, bietet sich an, alle Mitarbeiter des Unternehmens regelmäßig über bestimmte Meilensteine zu informieren und ihnen gegenüber Projekterfolge zu präsentieren.
Projektabschluss
Ist das Projekt sinnvoll implementiert, sollten die Ergebnisse im Unternehmen vorgestellt werden und die Veränderungen, die durch das Projekt entstanden sind oder noch entstehen sollen, mit Leben gefüllt werden. Evtl. wird es hier auch wieder nötig, die Veränderungen zu begleiten. Systeme sind träge und werden in alte Gewohnheiten zurückfallen, wenn der Nutzen und Vorteil von Projektergebnissen nicht gesehen wird und es zu viel Aufwand kostet, die Veränderung umzusetzen.
Über „Die Patenstatt“
Die Patenstatt wurde 2001 gegründet und berät Unternehmen in Führungsfragen. Die Beratungsschwerpunkte liegen in der Reifegradanalyse von Führungsstrukturen und in zentralen Führungsthemen wie z. B. der Strategieerarbeitung und -umsetzung, Führungs- und Steuerungsprozessen sowie der Durchführung von Führungs-Audits und Coachingprogrammen. Zum Beraterstab der inhabergeführten Gesellschaft gehören 15 Betriebswirte, Ingenieure und Sozialwissenschaftler mit langjähriger Berufserfahrung. Zu den Kunden zählen internationale Konzerne ebenso wie mittelständische Firmen und Dienstleistungsanbieter.
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