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Corona-Krise bewältigen: Resiliente Wertschöpfung

Exklusive Serie zur Corona-Krise im Maschinenbau – Teil 4: Lieferketten/Produktion
Corona-Krise bewältigen: Resiliente Wertschöpfung

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Dr. Peter Fey ist Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Maschinenbau/Industrielle Automation bei Dr. Wieselhuber & Partner. Bild: Wieselhuber & Partner
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In einer exklusiven Serie beleuchten wir, wie Maschinenbauer und mittelständische Fertiger die Corona-Krise bewältigen können. Im vierten Teil geht es um die Lieferketten und eine resiliente Wertschöpfungsarchitektur.

Autoren: Dr. Peter Fey, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Maschinenbau/Industrielle Automation sowie Oliver Rörig, Leiter Operations, Dr. Wieselhuber & Partner

Ohne Vorwarnung hat die Corona-Krise als disruptives Ereignis die große Abhängigkeit und enorme Verletzlichkeit klassischer Lieferketten im Maschinenbau aufgezeigt. Sowohl die globale Versorgung durch Schlüssellieferanten als auch durch deren Vorlieferanten waren und sind noch stark betroffen und schränken die Funktionsfähigkeit der eigenen Werke mitunter deutlich ein. Dominoeffekte aus Unterbrechungen wichtigster Wertschöpfungsketten können teilweise sogar Werksschließungen zur Folge haben.

Darüber hinaus haben Kunden ihre Abrufe verzögert, oder gar komplett storniert. Diese Krise wird dem Maschinenbau ebenso wie der Automobilindustrie, als den beiden Schlüsselbranchen der deutschen Industrie, noch lange Zeit im Gedächtnis bleiben.

Aus Kostengründen wurden globale Abhängigkeiten aufgebaut

Der Fokus der letzten Jahre lag fast ausschließlich auf der Optimierung der Lieferketten mit dem kontinuierlichen Ziel von Wachstum, Kosten- und Bestandsreduktion sowie steigenden Anlagenauslastungen. Aus Kostengründen wurden globale Abhängigkeiten aufgebaut – ohne ein enges Monitoring oder eine aktive Steuerung der hochkomplexen Lieferketten zu gewährleisten. Notwendige Puffer wurden abgebaut und die Flexibilität marginalisiert.

Jetzt gilt es, die eigene Wertschöpfungsarchitektur fit für die Zukunft zu machen, um den Ramp-up und gegebenenfalls eine Redimensionierung kontrolliert einzuleiten. Dies ist auch deswegen geboten, um robust und agil auf weitere disruptive Ereignisse reagieren zu können.

Wichtige Gestaltungsparameter

Hierbei sind folgende Gestaltungsparameter zu beachten:

  • Wertschöpfungsstruktur: Welches Modell „Make-or-Buy-or-Partner“ bietet die beste Balance aus Qualität, Kosten, Verfügbarkeit, Robustheit und Agilität? In wie weit ist die Wertschöpfungskette digital befähigt? Sind Risiken vollständig erkannt und entsprechend präventive Maßnahmen eingeleitet?
  • Standorte: Welche Kapazitäten werden zukünftig noch in welchen Werken benötigt? Grade bei der Beantwortung dieser Frage sollten die Maschinenbauer sich nichts vormachen: Die „guten alten Zeiten“ kommen in den nächsten Jahren nicht so schnell wieder. Wie kann ich die Werke autarker und flexibler machen und die Standortstruktur modularer aufstellen? Wo liegt die robuste Balance zwischen globalen und lokalen Strukturen?
  • Lieferanten: Wie kann die Lieferantenstruktur optimiert werden, um bei Ausfällen lieferfähig zu bleiben? Insbesondere für die Schlüssellieferanten gilt es, sich alternative Sicherungskonzepte zu überlegen. So geht z.B. ein Teil unserer Kunden dazu über, zentrale Komponenten oder Baugruppen verstärkt einem Insourcing zu unterziehen, oder mit dem Konzept der 2nd Source mehr als in der Vergangenheit Ernst zu machen.
  • Bestände: Wie sieht das optimale Bestandskonzept aus, um diese (und mögliche weitere) Krisen gut zu überstehen? Wie sind Bestände krisensicher zu dimensionieren? Was ist jetzt wichtiger: Die Absicherung der Lieferkette oder die Optimierung des Working Capitals? Wie kann eventuell auch seitens der Lieferanten ein Beitrag eingefordert werden, indem sie verstärkt dazu aufgefordert werden, Konsignationslager für ihre Stammkunden einzurichten?
  • Transportwege: Wie kann ich meine Lieferwege mit welchen Partnern (Partnernetzwerk) bestmöglich absichern? So haben sich in den letzten Wochen vor allem beim grenzüberschreitenden Verkehr nicht erhebliche Verzögerungen ergeben, welche die teilweise der knapp dimensionierten Reservebestände in die Knie gezwungen haben. Der richtige Umgang mit den Beständen muss ganz neu durchdacht werden, um die Wertschöpfungskette resilienter zu gestalten.

Risikomanagement der Lieferketten

Die gegenwärtige Situation zeigt insbesondere, dass die Digitalisierung und ein aktives Risikomanagement der Lieferketten die wichtigsten Schlüssel für die Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen sind.

In dieser historisch einmaligen Phase gibt es leider keine klaren Vorbilder, keine Blaupausen mehr, die einfach kopiert werden können. Das Vorgehen ist für jedes Unternehmen und jede Branche sehr individuell. Nach der Corona-Krise wird es in vielen Bereichen eine signifikante Marktkonsolidierung geben. Hierauf gilt es sich vorzubereiten.

Die notwendigen Konzepte sollten ganzheitlich und nachhaltig gedacht und umgesetzt werden. Von zentraler Bedeutung ist es, die Mitarbeiter mitzunehmen, in Szenarien denken zu lernen und konsequent die Digitalisierung voranzutreiben. Denn nur ein aktueller und zeitnah zur Verfügung stehender Informationsstand entlang der gesamten internen und externen Wertschöpfungskette setzt einen in die Lage, rechtzeitig die richtigen Entscheidungen treffen zu können.

Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Nymphenburger Str. 21
D-80335 München
Telefon: +49 (0)89 286 23–0
E-Mail: info@wieselhuber.de
Webseite: www.wieselhuber.de


Die Corona-Krise bewältigen

In einer exklusiven Serie beleuchten wir zusammen mit dem Beratungsunternehmen Dr. Wieselhuber & Partner aus München, wie Maschinenbauer und mittelständische Fertiger die Corona-Krise bewältigen können. Die Themen sind:

1. Liquidität

2. Redimensionierung

3. Digitale Transformation/Daten

4. Lieferketten/Produktion


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