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Corona-Krise bewältigen: Geschäftsprozesse anpassen

Exklusive Serie zur Corona-Krise im Maschinenbau – Teil 2: Redimensionierung
Corona-Krise bewältigen: Geschäftsprozesse anpassen

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Dr. Peter Fey ist Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Maschinenbau/Industrielle Automation bei Dr. Wieselhuber & Partner. Bild: Wieselhuber & Partner
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In einer exklusiven Serie beleuchten wir, wie Maschinenbauer und mittelständische Fertiger die Corona-Krise bewältigen können. Im zweiten Teil geht es um die Frage: Wie stelle ich meine Geschäfts- und Fertigungsprozesse neu auf und wie muss ich meine Geschäftsmodelle anpassen?

Autor: Dr. Peter Fey, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Maschinenbau/Industrielle Automation, Dr. Wieselhuber & Partner

 

Selbst erfolgsverwöhnte Unternehmen des Maschinenbaus müssen sich jetzt für die „Neue Normalität“ rüsten: Zurzeit geht ein überwiegender Teil der Unternehmen davon aus, dass sie kurzfristig lediglich zwischen 80 % bis 90 % des Umsatzes vor der Krise erreichen werden. In der Branche wird es zu einem nachhaltigen Strukturwandel kommen, Konsolidierung und Konzentration voranschreiten. Nach der Sicherung ausreichender Liquidität durch Staatshilfen und Kredite, sollten daher grundsätzliche und nachhaltige Anpassungen von Strategie und Geschäftsmodell folgen. Bei geringerem Umsatzniveau und einer neuen Marktpositionierung müssen darüber hinaus die Strukturen angepasst und die Prozesseffizienz deutlich vergrößert werden.

Redimensionierung und Transformation stehen an

Redimensionierung und Transformation sowohl auf der strategischen, der operativen und der strukturellen Ebene müssen jetzt auf die Agenda. Geschäftsmodelle sind auf geringere Volumina auszurichten, ggf. ist ihr Fokus zu verändern. Das ist nicht gleichzusetzen mit: „Alles vom Gleichen, nur weniger.“ Vielmehr wird es erforderlich sein, sich auf künftig attraktive Segmente zu konzentrieren und ertragsschwache, aber in der Vergangenheit liebgewonnene Geschäfte, womöglich ganz aufzugeben. So gesehen ist die Redimensionierung auch eine Neukonfigurierung. Sie muss auf der richtigen Detailebene von Marktsegmenten, Strukturen, Prozessen, Mengengerüsten und Kostenzuordnungen erfolgen. Bestmögliche Standards, Best Practice und Verschlankung in Strukturen und Prozessen sind zu nutzen, um Effizienzpotenziale trotz eines insgesamt geringerem Umsatzniveau zu realisieren.

Einschätzung des künftigen Umsatzniveaus

Notwendige Basis der Redimensionierung: Die schnelle und realistische Einschätzung des eigenen, künftig erwarteten Umsatzniveaus – differenziert für die einzelnen Marktsegmente, die vom Unternehmen bedient werden. Es geht vor allem um die Frage: Wo wird Geld verdient und wo nicht? Nur so können künftige Zielgruppen, Marktsegmente und Produkte sowie richtige Vertriebskanäle definiert werden. Da klassischen „Spar-Instrumente“ wie Gemeinkostensenkung und Reduzierung von Kostenarten nicht ausreichen, sind auch innovative Leistungen gefragt.

Erstrebenswert – aber wohl leider nicht immer realisierbar – ist es, bereits im Ramp-up die Weichen entsprechend zu stellen. Dies gelingt, wenn vor dem Ramp-up

  • die Ertrags- und Verlustquellen transparent gemacht werden,
  • mit einem klaren Fokus auf ertragsstarke Kundenaufträge gestartet wird und
  • die aktuell notwendige Grob- und Feinsteuerung der Supply Chain eine flexible Disposition von Materialien und Komponenten ermöglicht.

Neukonfiguration des eigenen Geschäfts

Im Mittelpunkt steht somit eine echte Neukonfiguration des eigenen Geschäfts. Die Marktstrategen im Vertrieb müssen Erwartungen hinsichtlich Markt, Kunde und Produkt für die Zeit nach Corona formulieren. F&E muss sich wieder auf tatsächlich innovative Produkte konzentrieren und die Modularisierung noch zielführender vorantreiben. Die Spezialisten der Produktion müssen klar zu Protokoll geben, was die eigene Wertschöpfungsarchitektur am besten kann, welches Auftrags-, Kunden- und Technologie-Mix am schlankesten ist und folglich mit dem geringsten Ressourcenbedarf durch die Wertschöpfung läuft. Des Weiteren muss geklärt werden, wie die Supply Chain end-to-end vom Lieferanten bis zum Kunden so vernetzt und durchsteuert werden kann, dass selbst bei größerer Volatilität Bestandsaufbau, aber auch Leerkapazitäten, bestmöglich vermieden werden.

Anpassung der eigenen Prozesse

Alte Arbeitsabläufe müssen verabschiedet werden während gleichzeitig das Customizing der eigenen Prozesse den Gegebenheiten angepasst und optimiert wird. Hier geht es darum, ertragsschwache Wertschöpfung konsequent abzuschneiden, Prozesse zu vereinfachen und zentral auf einheitlichen, validen und für alle im Unternehmen zugänglichen Daten zu arbeiten. Notwendig ist die Verankerung einer möglichst weitreichenden Skalierbarkeit zu den geringstmöglichen Grenzkosten, damit unter Einsatz von Standards und Best-Practice-Arbeitsweisen auch bei geringeren Mengengerüsten die Effizienz trotz allem besser ist als heute.

Transparenz verbessern

Die Zielsetzung lautet: Weitgehende Reduzierung von Komplexität in den Prozessen, höchste Schnelligkeit und Reagibilität sowie volle Transparenz über das Geschehen sowohl auf qualitativer als auch auf quantitativer Ebene. Gerade in einem redimensionierten und neukonfigurierten Geschäftsmodell müssen die Prozesse sowie deren Skalierung über die digitale Transformation neu justiert werden. Vereinheitlichte Datenstrukturen, aufgebrochene Silos, verfügbare, eineindeutige Daten für alle entlang der Wertschöpfungskette sind mit möglichst standardisierten Softwarelösungen sicherzustellen. Die meisten Unternehmen der Branche haben diesbezüglich erheblichen Aufholbedarf.

Der USP entsteht künftig durch bessere Transparenz und schnellere Interpretation von Daten, durch größere Reagibilität und Flexibilität, durch früheres Wissen, was Sache ist und dadurch durch bessere, reaktionsschnelle Entscheidungen. Wenn diese Transformation gelingt, wird das zu deutlich geringeren Beständen, einem höheren Kapitalumschlag sowie zu mehr Effizienz, schnelleren Durchlaufzeiten und weniger Kosten führen. Aber auch zu mehr Markt- und Kundentransparenz, besserer Bedienung der Kundenbedürfnisse und somit zu mehr Umsatz.

Die digitale Transformation muss also das Ziel verfolgen, mehr Umsatz mit weniger Kosten und Liquiditätsbedarf zu generieren. Das erhöht auch die Krisensicherheit. So können die Mittel, die ggf. zur Bewältigung der Corona‐Krise aufgenommen wurden, leichter zurückgeführt werden, ohne dass dies den EBITDA belastet.

Corona-Pandemie als Chance nutzen

Maschinenbauer sollten die Corona-Pandemie letztendlich als Chance nutzen. Fest steht: Die Verunsicherung der letzten Woche hat zu höherer Veränderungsbereitschaft auch in Bezug auf die Neukonfiguration und Digitalisierung des Geschäftsmodells geführt. Guten Unternehmer werden gerade jetzt schnell und pragmatisch Veränderungen bewerkstelligen, die sonst kaum oder nur sehr langsam möglich gewesen wären. Denn: Wer Redimensionierung und Neukonfiguration verpasst, oder noch schlimmer, ihre Notwendigkeit nicht erkennt, wird die Nachwirkungen der Krise in Zukunft schmerzhaft zu spüren bekommen – mit schlechten Finanzierungs- und Bilanzkennzahlen und deutlich eingeschränkter unternehmerischer Bewegungsfreiheit.

Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Nymphenburger Str. 21
D-80335 München
Telefon: +49 (0)89 286 23–0
E-Mail: info@wieselhuber.de
Webseite: www.wieselhuber.de


Die Corona-Krise bewältigen

In einer exklusiven Serie beleuchten wir zusammen mit dem Beratungsunternehmen Dr. Wieselhuber & Partner aus München, wie Maschinenbauer und mittelständische Fertiger die Corona-Krise bewältigen können. Die Themen sind:

1. Liquidität

2. Redimensionierung

3. Digitale Transformation/Daten

4. Lieferketten/Produktion


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