Die Kunst der „TrInnovation“

Digitalisierung trifft Innovation oder die Kunst der „TrInnovation“

Warum Innovation systemischer wird

Stellhebel der „TrInnovation“. Bild: IAO
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Aufgrund der hohen Komplexität und Dynamik auf den internationalen Märkten, ist es für Unternehmen in Zeiten der Wirtschaft 4.0 – wo Digitalisierung und Vernetzung mittlerweile alle Branchen betreffen – zunehmend notwendig, Innovation als ihren leistungsfähigen Motor zur Verbesserung und Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen.
Durch neue und intelligentere Produkte und Dienstleistungen, skalierbare Geschäftsmodelle sowie durch innovative Prozess- und Fertigungstechnologien gelingt es den Unternehmen, dauerhaft konkurrenzfähig zu bleiben und den Technologie- und Innovationsvorsprung zu sichern. Allein im Maschinen und Anlagenbau wird für Deutschland bis zum Jahr 2025 eine kumulierte Produktivitätssteigerung aufgrund einer intelligenten Vernetzung zwischen Produktentwicklung, Produktion, Logistik und Kunden von 30 % prognostiziert, wodurch eine Bruttowertschöpfung von 23 Milliarde Euro erwirtschaftet werden kann [1].
Innovation sollte jedoch nicht nur als eine neue extern vermarktbare Leistung gesehen werden, sondern als ein Teil der Strategie, Organisation, Kultur und der Prozesse des Unternehmens verankert sein. Solch ein Mindset einer Innovations- und Wandlungsfähigkeit betrifft nicht nur Konzerne, sondern auch die kleinen und mittleren Unternehmen. Mit zunehmender Größe eines Unternehmens verändern sich aufbau- und ablauforganisatorische Merkmale sowie Aspekte des Innovationsverhaltens. Demnach nehmen beispielsweise Vorteile von kurzen Entscheidungswegen aufgrund der Einheit von Eigentümern und Top Management ab [2].
Dieses beispielhafte Ereignis erscheint auf den ersten Blick als eine unumgängliche Konsequenz, die allerdings ein bislang funktionierendes Innovationssystem eines Unternehmens schnell aus der Bahn werfen kann. Um dem entgegenzuwirken, ist es prinzipiell die Aufgabe eines systemischen Innovationsmanagements, frühzeitig Kausalitäten zu erkennen und entsprechende innovationsförderliche Maßnahmen zu initiieren. Die Förderung von Kreativität und Experimentierfreudigkeit von neuen Ideen, die Bildung von agilen cross-funktionalen Teams, mehr personengebundene Prozessverantwortung statt Zunahme von hierarchischen Strukturen, sind nur einige Beispiele, die heutzutage oft Anwendung finden.
Hierfür sind in Organisationen entsprechende Fähigkeiten aufzubauen bzw. zu stärken, die gewiss mehr Mut zu laufenden Veränderungen und Neuartigkeit fordern. Das unternehmensinterne Innovationsverständnis spielt dabei eine beachtliche Rolle. Denn obwohl viele Unternehmen die Frage nach ihrem Innovationsverständnis als eine reine akademische Fragestellung wahrnehmen, ist sie zunehmend eine strategisch lebensnotwendige Angelegenheit. Der beobachtete Wandel in punkto Initiierung und Realisierung von Innovationen, angefangen vom komplett geschlossenen Innovationssystem eines Unternehmens, über die Öffnung des Innovationsprozesses gegenüber der Außenwelt (Open Innovation) [3] bis hin zu Entstehung von Neuheiten in komplex vernetzten Ökosystemen, zwingt Unternehmen dazu, ihre Positionierung zu überdenken. Somit können sich Unternehmen im metaphorischen Sinne die Frage stellen: „Möchte ich die App sein, die über andere Plattformen vertrieben werden will oder möchte ich selbst die Plattform sein?“
Demzufolge ist die Neuartigkeit eine wesentliche Charakterisierung für das Unternehmen, da sich eine Innovation von reinen Routineaufgaben differenziert. Das Merkmal der Neuartigkeit in Bezug auf das Innovationsergebnis kann anhand der folgenden drei Leitfragen beschrieben werden: Was ist neu? Neu für wen? Wie neu? [5]. Somit können zum Beispiel:
innovative Technologien oder Organisationsmodelle die menschliche Arbeit und Geschäftsprozesse effizienter gestalten und die Produktivität steigern,
neue hybride Leistungsbündel für den Markt, bestehend aus digitalen Produkt-Service-Systemen den nachhaltigen Erfolg sichern oder
radikale Geschäftsmodellinnovationen durch neuartige Konstellationen von Nutzenversprechen, Wertschöpfungsarchitekturen sowie Ertragsmodellen zu neuem Wachstumsmotor werden [6].
Damit Unternehmen nachhaltig mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien ihre Marktposition halten oder ausbauen können, sind mehrdimensionale Innovationskonzepte zu berücksichtigen. Nicht das Produkt, die Dienstleistung oder das Geschäftsmodell stehen in der vernetzten Welt im Fokus, sondern immer alle drei Dimensionen in einem Gesamtsystem. Ein neues smartes Produkt beispielsweise kann nur in Kombination mit einem digitalen Service zu einem komplett neuen Geschäftsmodell mit neuen Ertragsmöglichkeiten und Wertschöpfungsarchitekturen führen.
Dieses systemische und mehrdimensionale Innovationskonzept kann als „TrInnovation“ bezeichnet werden. Beispielsweise überlegen Reifenhersteller, aufgrund der Ausstattung ihrer Reifen mit Sensoren, die Erfassung und Auswertung von Daten in Kombination mit erworbenen Telematikdaten von Partnern zu nutzen, um neue Services anzubieten. Bisher nicht erfasste Informationen über Verschleiß, Fahrverhalten, Kraftstoffeffizienz und weitere Merkmale werden ausgewertet und generieren neue Nutzenversprechen für Kunden. Zudem entstehen neue Umsatzquellen durch Datenanalytik und den Verkauf von Leistungsberichten an neue Zielgruppen wie z. B. Versicherungsgesellschaften [7].
Innovation in Produkt, Dienstleistung und Geschäftsmodell im System bietet die Basis und das Potenzial für digitale Innovationen. Vier Stellhebel wirken direkt auf dieses mehrdimensionale Innovationskonzept:
Innovationsmaßnahmen auf Basis der digitalen Evolution definieren (Digitale Innovationsstrategie),
Technologische Treiber frühzeitig erkennen und nutzen (Technologie),
die Erfahrungen und Verhalten der Kunden und Anwender stärker einbinden (Customer Experience) sowie
das eigene Unternehmensnetzwerk und -umfeld definieren und ausbauen (Wertschöpfungsnetzwerk).
Des Weiteren sind Unternehmen auf softwarebasierte Werkzeuge angewiesen, welche die komplette systemische Leistungsgenerierung unterstützen und die Entstehung neuartiger digitaler Innovationsprozesse organisieren. Diese umfassen die gezielte Sammlung und Analyse von Informationen aus großen Mengen an Daten, die Schaffung von Wissen, die Interaktion mit Menschen und Maschinen, die Entwicklung, Kommerzialisierung und Optimierung intelligenter Lösungen und deren Vernetzung entlang ihres gesamten Lebenszyklus. Ein entsprechendes Lebenszyklusmanagement als Bindeglied zum Unternehmenssystem bildet eine wichtige Komponente, um Neuheiten in heutigen Zeiten zu managen.
Am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO wurde deshalb die „Zukunftsoffensive: Digital Business Innovation“ initiiert, um mit und für Unternehmen diese Herausforderungen systematisch anzugehen. ■

Der Autor
Theodor Malcotsis ist Wissenschaftler und Consultant im Bereich Technologie- und Innovationsmanagement am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft undOrganisation IAO in Stuttgart.

Quellen
[1] Studie Bitkom/Fraunhofer IAO (2014): Industrie 4.0-Volkswirtschaftliches Potenzial für Deutschland
[2] Werner. A.; Schröder. C.; Mohr. B (2013): Innovationstätigkeit von Familienunternehmen, IfM-Materialien Nr. 225
[3] Chesbrough (2003): Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology
[4] In Anlehnung an [4] und Edbert-Jan Sol (2015): Smart Industry-Dutch Industry fit for the future (Präsentation)
[5] Hauschildt, J.; Salomo, S. (2011): Innovationsmanagement. 5. Auflage. München: Vahlen
[6] siehe auch Osterwalder, A. (2016): „Innovation” is dead. Long live „innovation” (Blogbeitrag). Auf den Seiten von blog.strategyzer.com
[7] Studie Frost & Sullivan (2016): Digital Transformation, 9AC0-67
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